近日，國家發(fā)改委、住建部聯(lián)合印發(fā)《關于推進全過程工程咨詢服務發(fā)展的指導意見》（發(fā)改投資規(guī)〔2019〕515號），正式拉開了房屋建筑和市政基礎設施領域推進全過程工程咨詢服務的大幕。業(yè)界最關心的是，文件如何落地？項目如何實操？本文結(jié)合“有機式”全過程工程咨詢理論，以兩個房屋建筑項目的全過程咨詢（管理）為實操樣本，進行了比較案例研究，以供同行和業(yè)主單位參考。

樣本項目簡介

項目一：碎片化咨詢服務

某二線城市經(jīng)濟適用房（保障房）項目，項目業(yè)主為該市保障房建設管理部門。

項目概況為：普通裝修、直接入住、地上11層、無地下室、共5棟樓、建筑面積70343m2、部分一層為商鋪、層高2.9m、檐口高度35.5m、鋼筋混凝土剪力墻結(jié)構(gòu)、灰土擠密樁。

項目二：全過程咨詢服務

同一城市的另一個商品住宅小區(qū)項目，項目業(yè)主為某大型開發(fā)商的城市公司。與以上建設內(nèi)容、標準基本相同，也是普通裝修直接入住、地上11層、無地下室、共7棟樓、建筑面積57763m2、部分一層為商鋪、層高2.9m、檐口高度35.8m、鋼筋混凝土剪力墻結(jié)構(gòu)、灰土擠密樁。

工程范圍、內(nèi)容及裝修標準

本研究系同口徑比較，兩個項目的工程范圍、內(nèi)容、裝修標準基本相同。本研究報告對其口徑不一致處，均作了調(diào)整。工程范圍包括散水以內(nèi)的土建、裝飾、給排水、采暖、強電、弱電、消防、預埋套管、電梯等圖紙范圍內(nèi)所有內(nèi)容。

兩個項目的交房標準基本相同：公共部分、戶內(nèi)客廳、廚房、衛(wèi)生間、陽臺地面均為陶瓷地磚，臥室為木地板；廚房、衛(wèi)生間、陽臺墻面為釉面磚，頂棚為埃特板吊頂，其余墻面均為乳膠漆墻面；門窗為塑鋼門窗（80系列）；外墻為8mm厚聚合物水泥砂漿貼外墻面磚；飄窗窗臺石材，廚衛(wèi)間、陽臺潔具、燈具、廚柜、吊柜、浴簾浴桿、晾衣架等均安裝到位；水、暖、電設施為市場中端品牌；電梯為三菱品牌。

案例比較

咨詢內(nèi)容與服務模式比較

項目一、二咨詢內(nèi)容與服務模式比較，詳見表1。

綜合結(jié)果比較

項目一、二綜合結(jié)果比較，詳見表2。

經(jīng)濟指標比較

按平方米同口徑比較，項目二比項目一的竣工結(jié)算造價，降低約26.04%。詳細比對情況如下：

項目一：碎片化咨詢服務，詳見表3?？⒐そY(jié)算價為12946.28萬元，單方造價為1840.45元/m2，施工單位項目毛利潤約14%。其中，變更簽證2770.44萬元，占結(jié)算價的21.4%。

項目二：全過程咨詢服務，詳見表4。竣工結(jié)算價為7863.07萬元，單方造價1361.26元/m2，施工單位項目毛利潤約10%。其中，變更簽證僅481.19萬元，占結(jié)算價的6.12%。

“有機式”全過程工程咨詢的理論框架

“有機式”理論的建立背景

碎片化咨詢體系下，由于交付成果即“圖、材、量、價、模”等的分體，以及“國家定額價+最高投標限價”的存在，各種咨詢文件之間存在大量的錯、漏、碰、缺，導致業(yè)主項目成本加大。碎片化模式下，工程信息不能有效貫通，各種專業(yè)咨詢服務被割裂，與業(yè)主目標難以形成合力，致使各責任主體方應承擔的責任“漏”到業(yè)主身上，導致業(yè)主方項目管理離散化，各干系方關系混亂，項目質(zhì)量、成本、工期等目標偏離預期。過去很長一段時間以來，項目管理、代建制無法解決這一問題，“1+N疊加式”全過程工程咨詢同樣不能從本質(zhì)上消除這些弊端。當前，隨著“一帶一路”、建筑業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的推進，對工程咨詢業(yè)提出了市場化、國際化需求，國際化的全過程工程咨詢呼之欲出。

“有機式”理論的基本框架

“有機式”全過程工程咨詢體系下，項目業(yè)主委托咨詢方（或工程顧問公司）編制精細化、復合型的工程定義文件，通過“先定義、后資審、最低評標價中標”的招采主線，將“圖、材、量、價、模”有機貫穿，減少錯、漏、碰、缺，通過建立價格競爭機制，降低工程總造價，理順招標、造價、合同關系，明晰各干系方權(quán)責，增進多方信任，促使施工承包商自發(fā)地承擔起施工交付責任，工程顧問方承擔起工程咨詢管理顧問的責任，三者形成“鐵三角”的關系，共同實現(xiàn)“質(zhì)量優(yōu)、成本省、工期短、效率高”的項目目標。“有機式”理論強調(diào)，只有實行《招標投標法》規(guī)定的“經(jīng)評審的最低價中標”競價機制，才能倒逼工程定義文件做到精細化、復合型，即各種文件之間形成“有機式”的內(nèi)在聯(lián)系。同時，倒逼招標工程量清單以“市場化清單”代替“定額化清單”，用企業(yè)自主報價代替按國家定額報價，實現(xiàn)由競爭決定造價。

“有機式”全過程工程咨詢，是咨詢方為建設業(yè)主提供的一種“置業(yè)顧問”式服務。其中，設計是主導，策劃是先行，造價是靈魂，重點是工程定義文件，難點是設計過程的造價控制及造價市場化，焦點是施工招投標，落地點是招標文件和施工合同。以設計為主導，未必是以設計院為主導。但設計院處在項目前期階段，最先掌握業(yè)主的意圖，有多少錢，哪個方面愿意多花錢，如何少花錢、巧花錢，有天然的本位優(yōu)勢。事實上，“設計”是一個事件或過程，哪一家專業(yè)咨詢方的知識、能力，更能滿足業(yè)主需求，才可能成為全過程工程咨詢的牽頭方。

上述工程定義文件，是對業(yè)主意圖和需求的全面描述，是全過程工程咨詢服務的主要交付成果，包括設計圖紙、產(chǎn)品說明書、工程量清單、招標文件等，由咨詢方編制，如圖1所示。工程定義文件精細化有3個標準：公道、完整、清晰。實現(xiàn)“精細化”的方法主要包括：綜合尋優(yōu)、投資分解、圖量材價模復合優(yōu)化、材料咨詢、BIM等技術經(jīng)濟手段。圖、量、材、價、模，是指設計圖紙、工程量清單、材料說明書、投資預算控制價（類似碎片化的最高投標限價，但不公開）、BIM模型。

“有機式”理論的幾個要點

“有機式”全過程工程咨詢理論落實“先定義、后資審、最低評標價中標”的具體機制為：真招標、詳定義、早發(fā)布、嚴資審、慎封樣、強擔保、細評標、最低評標價中標。

其中，承包商資格預審的原則為：熟悉、可靠、積極；承包商投標報價的“兩難”心理為：高怕不中、低怕賠錢。

需要指出的是，“有機式”理論主張最低評標價中標，為什么不會惡性低價搶標呢？這是因為投標前有詳定義、資審及封樣，評標時有細評標，施工過程有履約擔保，竣工后有誠信評價。因此，施工方不會去惡性低價搶標，這是“有機式”全過程工程咨詢體系順利實施的關鍵。

國際上，建筑師與律師、醫(yī)師、會計師并稱為四大獨立職業(yè)人士。國際建筑師職業(yè)制度，在國內(nèi)被習慣稱為建筑師負責制，也就是房建領域的全過程工程咨詢。這里的建筑師是廣義上的，包括建筑師、結(jié)構(gòu)工程師、設備工程師、造價工程師等，也屬于咨詢工程師的范疇。

“有機式”全過程工程咨詢的服務內(nèi)容

咨詢方與業(yè)主方的關系

項目二中，工程顧問公司接受業(yè)主方委托，依照“有機式”全過程工程咨詢理論，為其提供全過程咨詢（管理）服務。咨詢方雖然與業(yè)主方是委托—被委托的關系，但由于工程咨詢方通常兼具獨立性、專業(yè)性和準司法性，因此它不是普通的“乙方”，而是顧問方。這種工程顧問服務，不是代替業(yè)主方進行項目管理，而是為業(yè)主提供專業(yè)、系統(tǒng)的顧問服務，幫助業(yè)主方提升項目管理能力，共同實現(xiàn)業(yè)主項目目標。

引進工程顧問公司的“有機式”服務后，項目二的工程施工內(nèi)容全部承包給了一家施工承包商，咨詢方受業(yè)主方委托，對承包商實行合同管理、施工監(jiān)造。由此，業(yè)主方、咨詢方、承包商形成了“鐵三角”的關系。其中，咨詢方與業(yè)主方職責分明、互為支撐、工作界面清、目標一致。咨詢方負責“出主意”，恪守本位，不代替業(yè)主方職責，不僭越?jīng)Q策，業(yè)主方給予咨詢方有限信任，甚至在某些方面授予其行使否決權(quán)。這種顧問關系具有私人屬性、不宜招標。初次，可通過競爭性磋商確定，宜長期雇傭，雙方類似古代的“雇主—師爺”關系。顯然，這種管理模式完全不同于監(jiān)理、項目管理、代建制。

這種模式下，工程顧問公司應向業(yè)主方提供職業(yè)責任保險。與國際模式一致，保險公司將向業(yè)主授予工程顧問公司更多的信任和權(quán)力，提供信譽評估和保證。

咨詢方的服務內(nèi)容

工程顧問公司需擁有具備高度職業(yè)道德的“五懂”型咨詢工程師團隊，建立清晰、實用的全過程項目管理系統(tǒng)及平臺。根據(jù)“有機式”理論體系，工程顧問公司提供的咨詢服務內(nèi)容可分為標前顧問、標后顧問兩個階段，如圖2所示。

標前顧問

（1）策劃可研：完成項目策劃、可研論證等項目前期手續(xù)。

（2）承擔設計（或指導設計）：工程顧問公司可直接承擔設計業(yè)務，或指導業(yè)主另行確定的設計公司的設計文件達到“有機式”理論的要求。

（3）編制《材料說明書》：根據(jù)《建筑法》第五十七條，設計師不能在圖紙中指定單一品牌產(chǎn)品。但是，可在《材料說明書》中為業(yè)主方推薦三個同檔次品牌，作為承包商投標報價的基礎。

（4）編制《招標工程量清單》：目前可依據(jù)現(xiàn)行國家統(tǒng)一的《建設工程工程量清單計價規(guī)范(GB50500-2013)》、省（市）計價規(guī)則消耗量定額等，也可執(zhí)行港式清單或其他清單模式。根據(jù)市場價編制投資控制價（標底），但不公布。

（5）編制《施工招標文件》：包含《招標用施工組織設計》。

（6）BIM顧問：指導設計文件符合有機式全過程咨詢要求，對“圖、材、量、價”文件進行BIM化、實用化復合建模。

（7）編制《業(yè)主方工程項目管理方案》：包含《施工臨建設計》。

（8）編制工程定義文件：對上述各種定義文件進行復合會審，形成基于BIM的復合型《工程定義文件》（附招標封樣），準備發(fā)標。發(fā)包前編制這些復雜的工程定義文件，需要一定的時間，但磨刀不誤砍柴工。

（9）招標顧問：為業(yè)主方提供包括公告、資審、發(fā)標、評標、定標等全部招標活動的咨詢顧問服務，這種顧問不同于傳統(tǒng)的招標代理。

標后顧問

（1）合同管理及過程造價管控：合同管理，包括全過程造價管控、工程款撥付審核、設計變更審核、決算核對等與合同有關的經(jīng)濟管理。

（2）工程監(jiān)理：包括現(xiàn)場質(zhì)量、安全、環(huán)境、文明工地、進度等管理，也稱作監(jiān)造管理或設計監(jiān)理。

（3）配合、參與項目后評估。

需要說明的是，項目手續(xù)、土地、環(huán)境等協(xié)調(diào)管理工作靈活多變，外部性較強，宜歸入業(yè)主方項目管理職能，由業(yè)主方負責，工程顧問公司可以協(xié)助。

項目二成果的形成機制

先定義

（1）做好詳定義：項目立項后，建設業(yè)主決定實施全面預算管理，實行真招標及真正的施工總承包，即希望借助工程顧問，選擇價格低、工期短、質(zhì)量承諾優(yōu)、履約能力強的承包商，減少平行分包和工程肢解。具體做法是：拿到施工圖后、招標前，投入大量精力、人力，采用價值分配、復合會審等技術經(jīng)濟手段，編制精細化、復合式的工程定義文件，耗時四個月。評估總結(jié)發(fā)現(xiàn)：這個時間投入是十分必要的，為縮短工期、減少變更、讓承包商專注工程質(zhì)量奠定了基礎。

（2）解決“材差”問題：為了杜絕暫定價及認質(zhì)認價，材料說明書及招標文件規(guī)定，A類材料設備由開發(fā)商在標前實行集團采購，如木地板、地磚、內(nèi)外墻瓷片等，然后實行甲指；B類材料明確規(guī)格型號及三個同檔次品牌，承包商在此基礎上自主報價，如電纜、電線、開關、燈具、閥門、衛(wèi)生潔具、門窗等；C類材料完全自主報價，如鋼材、混凝土、防水材料、保溫材料、地材等。甲方指定品牌范圍材料，發(fā)包方提前做好材料封樣，材料進場時嚴格按樣驗收。

（3）解決“量差”問題：投標交易階段，3個投標企業(yè)各自計算工程量，與發(fā)包方公開核對，共同確定一個公認的清單工程量，作為各投標人報價的依據(jù)，結(jié)算時只計算變更工程量。

（4）該工程散水范圍之內(nèi)，從挖土至精裝修交工的全部工程內(nèi)容，業(yè)主方除部分甲方指定材料設備外，再無其他任何平行分包等肢解行為，是真正的施工總承包。

（5）保證工程款支付：該項目無預付款，不墊資，按月進度90%付款，免除施工方對資金的后顧之憂。

后資審

提前3個月公開發(fā)布報名信息，做到早發(fā)布。招標方甚至親自約訪當?shù)貎?yōu)秀的承包商，說明本模式的優(yōu)勢和具體做法、懇請合作。按照“熟悉、可靠、實力”的原則，通過反復溝通，多次淘汰，選擇三家真正理解業(yè)主方項目管理模式、愿意進行競爭性報價的施工總承包企業(yè)。從報價結(jié)果看，中標的最低價比另外兩家低約2%—3%，價格競爭較為激烈，中標價對發(fā)包方較為理想，施工方的最終毛利率僅為10%，也證實了這一點。

最低評標價中標

在詳定義、嚴資審、慎封樣的基礎上，該項目評標時間達10天，做到了細評標。通過反復的清標、詢標、承諾，保證投標報價口徑統(tǒng)一，評標過程公平、公正，排除了圍標的可能性，剔除了可能存在的不平衡報價。施工過程雖然沒有履約擔保，但甲乙雙方均自覺嚴格履約，整個施工過程未出現(xiàn)任何失信行為。未中標單位對評定標結(jié)果也十分認可。

效率高

新型管理模式下，業(yè)主方抓住詳定義這一關鍵，將全部材料設備及專業(yè)工程通過招標機制承包給施工方，自己只負責按樣品驗收，堵住了材差、量差、定額子目不平衡利潤、惡意索賠、惡意變更的“后門”，打開了管理費、利潤的“前門”，從機制上杜絕了材料或?qū)I(yè)工程尋租行為的發(fā)生，各級管理人員也能廉潔奉公，項目各干系方均決策快、效率高。各方誠信履約、自律自愛，基本杜絕了拉關系、人情材料等現(xiàn)象，工地文化和諧健康、文明有序。

業(yè)主方管理能力提升

傳統(tǒng)管理模式下，建設業(yè)主既是投資方，也是建造商。甲方與乙方、設計與施工、專業(yè)承包與總包，總是混為一談、責任不清，業(yè)主方管理部門自然成了“消防隊”，到處救火，出了問題卻難以追責；新型建造模式下，質(zhì)量、安全、工期、環(huán)境等責任均轉(zhuǎn)移至施工總承包方，業(yè)主方項目管理的重點工作只是完成詳定義，并承擔建設手續(xù)、環(huán)境協(xié)調(diào)、資金保障等職責。從結(jié)果看，甲方管得少了，但管得好了。

項目二的不足之處

（1）工程定義文件的詳定義，由業(yè)主與設計公司、工程顧問公司共同完成，配合過程較為繁瑣。改進方法為：由工程顧問公司統(tǒng)一完成，獨家承擔設計、定義及項目管理責任；或設計方由業(yè)主指定，但須由工程顧問公司管理。

（2）工程量清單仍然使用國家統(tǒng)一的定額化清單，計量計價工作繁瑣。改進方法為：采用市場化清單。

（3）甲方集采并甲指的材料設備和專業(yè)工程偏多，增加了業(yè)主方的協(xié)調(diào)工作量。改進方法為：編制材料說明書時，充分考慮開發(fā)商的供應商短名單，全部材料設備及專業(yè)工程由承包商報價、采購。

（4）本項目實行信譽擔保、無預付款，業(yè)主方未要求承包商提供履約擔保。雖然合作過程、結(jié)果均較為理想，但作為一套可復制推廣的工程建設組織管理模式，必要的履約擔保必不可少。改進方法為：承包商以履約保函方式提供工程擔保，工程顧問公司提供職業(yè)責任保險。

結(jié)語

經(jīng)過對兩個樣本項目的實施全過程，以及各項竣工指標進行比較，全過程咨詢模式下的項目二，相比碎片化模式的項目一，總體結(jié)果如下：

工程質(zhì)量明顯提高，小業(yè)主投訴顯著減少；

總造價降低26.04%，竣工結(jié)算時間縮短一年；

總工期縮短35%；

設計變更明顯減少；

業(yè)主方項目管理效率顯著提升，能夠做到廉潔自律。