在當(dāng)前改革背景下，全過程工程咨詢業(yè)務(wù)面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。各企業(yè)紛紛通過立足自身強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)間融合發(fā)展，諸如施工總承包單位立足施工過程牽頭開展業(yè)務(wù)拓展，設(shè)計(jì)單位則嘗試通過設(shè)計(jì)工作帶動(dòng)其他服務(wù)有效擴(kuò)張等。但當(dāng)前卻鮮有能真正做到將業(yè)務(wù)有效融合的成功范例。當(dāng)前，部分大型咨詢機(jī)構(gòu)已逐漸認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)在項(xiàng)目實(shí)施中所發(fā)揮的重大作用，并以此牽頭嘗試融合其他業(yè)務(wù)并取得一定成效。需指出，全過程工程咨詢中業(yè)務(wù)融合并非簡(jiǎn)單的將服務(wù)合并組合，也并非任何咨詢業(yè)務(wù)均能夠通過牽頭方式帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)進(jìn)行融合。筆者認(rèn)為，恰恰由于項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)獨(dú)特的性質(zhì)及其在項(xiàng)目統(tǒng)籌管理與實(shí)施中所發(fā)揮的建設(shè)性作用，決定了其具備引領(lǐng)構(gòu)建全過程工程咨詢業(yè)務(wù)體系的能力。

一、全過程工程咨詢業(yè)務(wù)特性

《工程咨詢行業(yè)管理辦法》（國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)2017年第9號(hào)令）指出：全過程工程咨詢是指采用多種服務(wù)方式組合為項(xiàng)目決策、實(shí)施和運(yùn)營(yíng)持續(xù)提供局部或整體解決方案以及伴隨服務(wù)。《關(guān)于推進(jìn)全過程工程咨詢業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意見（征求意見稿）》則指出：全過程工程咨詢是對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目前期研究和決策及工程項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)行的全生命周期提供包含設(shè)計(jì)和規(guī)劃在內(nèi)的涉及組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等各方案的工程咨詢服務(wù)。綜合來看，兩文件均強(qiáng)調(diào)了全過程工程咨詢業(yè)務(wù)并非獨(dú)立咨詢業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)其是跨越項(xiàng)目整個(gè)階段的多元、多樣業(yè)務(wù)的融合過程。為此，相比獨(dú)立咨詢服務(wù)而言，全過程工程咨詢業(yè)務(wù)具有一定的特性。

1．管理特性。順利完成全過程工程咨詢業(yè)務(wù)必須明確各業(yè)務(wù)在具體項(xiàng)目中的組合方式，以及項(xiàng)目推進(jìn)全過程工程咨詢的具體方案。需指出，這種有效的組合必需通過管理手段才能實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮引領(lǐng)作用的主導(dǎo)業(yè)務(wù)只有具備管理特性才能夠有效對(duì)所融合的各類業(yè)務(wù)實(shí)施整合、集成與統(tǒng)籌。這種管理一方面對(duì)內(nèi)來自咨詢主體內(nèi)部牽頭業(yè)務(wù)對(duì)非牽頭業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與組織，另一方面對(duì)外則需要與業(yè)主方及非牽頭其他業(yè)務(wù)的溝通與聯(lián)系。

2．系統(tǒng)特性。與傳統(tǒng)獨(dú)立咨詢業(yè)務(wù)相比，全過程工程咨詢將使得各獨(dú)立業(yè)務(wù)有效融合，打通了業(yè)務(wù)間聯(lián)系通路，有利于不同業(yè)務(wù)間銜接關(guān)聯(lián)。通過融合，業(yè)務(wù)得以優(yōu)化整合，各獨(dú)立業(yè)務(wù)被迫向縱深方向發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)了彼此優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在項(xiàng)目管理模式下，各業(yè)務(wù)向管理業(yè)務(wù)協(xié)同過程，也增強(qiáng)了全過程工程咨詢服務(wù)的系統(tǒng)性，可以說系統(tǒng)特性是管理特性作用的必然結(jié)果。

3．統(tǒng)一特性。提供全過程工程咨詢服務(wù)的受托主體為同一機(jī)構(gòu)，全過程工程咨詢業(yè)務(wù)全部包含于同一合同委托范圍，受托人具有相同的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)，以及統(tǒng)一的服務(wù)目標(biāo)體系及受托要求。此外，所有咨詢服務(wù)將在同一工作方案指引下完成，從而使得服務(wù)過程更加有序?；谧稍儓F(tuán)隊(duì)協(xié)同完成的整個(gè)咨詢過程分工明確，形成了高效協(xié)作的局面與氛圍。統(tǒng)一性強(qiáng)化了業(yè)務(wù)內(nèi)部信息溝通與傳遞效果，優(yōu)化了合約規(guī)劃過程，提高了管理服務(wù)效率，也提升了服務(wù)質(zhì)量與效果。

4．針對(duì)特性。項(xiàng)目特性不同決定了對(duì)全過程工程咨詢業(yè)務(wù)需求有所差異。不同的咨詢機(jī)構(gòu)其業(yè)務(wù)發(fā)展程度不同，主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)融合后，所能提供的服務(wù)能力有所不同。全過程工程咨詢業(yè)務(wù)的針對(duì)性是指基于上述條件，其為項(xiàng)目所提供的菜單式業(yè)務(wù)組合方式，這決定了其靈活性的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。不僅如此，通過融合后的進(jìn)一步協(xié)同也將為項(xiàng)目提供深度不同的服務(wù)。

二、項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的內(nèi)容與實(shí)質(zhì)

1．項(xiàng)目管理的內(nèi)容。建設(shè)項(xiàng)目管理較之其他獨(dú)立業(yè)務(wù)具有明顯特殊性，主要表現(xiàn)為其具備管理與咨詢的雙重性質(zhì)，即在業(yè)主授權(quán)下服務(wù)主體對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理過程的同時(shí)也提供各類咨詢服務(wù)，在管理過程實(shí)現(xiàn)了各類業(yè)務(wù)融合統(tǒng)一。

項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)主要?jiǎng)澐譃椋喉?xiàng)目策劃及設(shè)計(jì)、施工準(zhǔn)備、施工組織以及竣工驗(yàn)收階段。其主要內(nèi)容包括：建設(shè)手續(xù)辦理、設(shè)計(jì)管理、招標(biāo)采購(gòu)管理、進(jìn)度理、投資管理、合同管理、竣工驗(yàn)收、工程結(jié)算及信息文檔管理等。

2．項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)。建設(shè)項(xiàng)目管理服務(wù)的實(shí)質(zhì)就是管理，其業(yè)務(wù)相關(guān)理論則屬管理學(xué)范疇。受業(yè)主委托所實(shí)施的管理過程，重要工作一般包括實(shí)施項(xiàng)目總體策劃、完成頂層管理思路設(shè)計(jì)、探尋管理最優(yōu)路徑、營(yíng)造參建方管理協(xié)同環(huán)境、監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施狀態(tài)以及鎖定主要問題與風(fēng)險(xiǎn)，并采取必要措施處置等。可以說，業(yè)主單位作為實(shí)施主體，其責(zé)任也正是管理責(zé)任，受托項(xiàng)目管理方需站在業(yè)主視角完成管理工作。而施工總承包方作為施工主體，其管理視角則立足施工過程維護(hù)自身施工及經(jīng)濟(jì)利益。同理，設(shè)計(jì)方站位則代表自身主張及利益。而只有業(yè)主視角管理過程才具備全局性，才是相對(duì)獨(dú)立的對(duì)其他各參建方的監(jiān)管。

三、非項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)牽頭的局限

針對(duì)全過程工程咨詢業(yè)務(wù)融合，若采用設(shè)計(jì)、監(jiān)理或施工總承包等業(yè)務(wù)牽頭則存在局限。這是由于相比項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)要么只具有單純的咨詢性質(zhì)，要么主營(yíng)業(yè)務(wù)的范圍跨度不足以涵蓋項(xiàng)目建設(shè)全部周期，且?guī)缀跛凶稍儤I(yè)務(wù)均不同程度存在自身本位利益視角，尤其在經(jīng)濟(jì)利益上與業(yè)主普遍存在對(duì)抗性。出于經(jīng)濟(jì)利益考慮，必然導(dǎo)致其服務(wù)過程與業(yè)主要求相背離。各類咨詢服務(wù)過程處于項(xiàng)目管理范圍下，但服務(wù)層級(jí)普遍低于項(xiàng)目管理方。而恰恰是項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)所實(shí)施的管理過程實(shí)現(xiàn)了對(duì)上述背離情形的糾正。由非項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)牽頭的全過程工程咨詢業(yè)務(wù)融合必然無(wú)法回避自身利益本位視角。項(xiàng)目管理過程將項(xiàng)目各類事項(xiàng)在“三維度”管理領(lǐng)域中統(tǒng)一。其業(yè)務(wù)基本思路與“規(guī)劃理論”相似，即在基于多影響因素而構(gòu)建約束條件下，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)解的過程。具體的，非項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)牽頭融合的局限性主要表現(xiàn)在如下方面。

1．牽頭業(yè)務(wù)的強(qiáng)化對(duì)其他業(yè)務(wù)的影響。在非項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)引領(lǐng)下，隨著對(duì)牽頭業(yè)務(wù)的拓展和深入，牽頭業(yè)務(wù)利益本位將得以強(qiáng)化。牽頭業(yè)務(wù)雖然對(duì)項(xiàng)目實(shí)施構(gòu)成核心支撐，但也可能形成過度擴(kuò)張，呈現(xiàn)出牽頭業(yè)務(wù)占用更多資源或優(yōu)先預(yù)留發(fā)展空間等情形，進(jìn)而對(duì)其他業(yè)務(wù)造成消極影響，導(dǎo)致其他業(yè)務(wù)被相對(duì)弱化。需指出，各類業(yè)務(wù)均具備深入拓展空間，尤其是設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工總承包業(yè)務(wù)。然而，雖然業(yè)務(wù)融合在一定程度上使得相比獨(dú)立咨詢呈現(xiàn)出更大合力效果，但并不意味著某些被融合的業(yè)務(wù)相比提供獨(dú)立咨詢具有更大的綜合成效。需指出，不同類型咨詢業(yè)務(wù)具有不可替代性及互補(bǔ)性，其融合的目標(biāo)之一是使得服務(wù)間良好銜接、互補(bǔ)、彼此促進(jìn)，而非產(chǎn)生消極影響。

2．牽頭業(yè)務(wù)與其它業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)差異的影響。需指出，項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)所具有的管理與咨詢雙重性質(zhì)導(dǎo)致其必然與其它業(yè)務(wù)具有高度關(guān)聯(lián)性，而并非其他任何業(yè)務(wù)牽頭均與非牽頭業(yè)務(wù)保持關(guān)聯(lián)，即并非所有業(yè)務(wù)均可與牽頭業(yè)務(wù)有效融合，卻僅呈現(xiàn)出了簡(jiǎn)單的組合狀態(tài)。通常處于咨詢上下游的業(yè)務(wù)間才具有較強(qiáng)關(guān)聯(lián)關(guān)系，并能夠做到一定程度融合。基于非關(guān)聯(lián)的融合將致使全過程工程咨詢服務(wù)變成由牽頭方分包或轉(zhuǎn)包的工具，這增長(zhǎng)了業(yè)主方及項(xiàng)目管理方對(duì)咨詢業(yè)務(wù)的管控距離，導(dǎo)致咨詢主體無(wú)力對(duì)非關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)實(shí)施有效管控。鑒于此，只有基于與各業(yè)務(wù)保持高度關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，其牽頭融合才具有實(shí)際意義和效果。由此，項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)則最為合適。

3．牽頭業(yè)務(wù)對(duì)項(xiàng)目總體實(shí)施目標(biāo)的影響。在牽頭業(yè)務(wù)被強(qiáng)化條件下，被融合的其他業(yè)務(wù)必然與牽頭業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同，并以其為中心相互補(bǔ)充。被過度強(qiáng)化的牽頭業(yè)務(wù)將可能使得被融合業(yè)務(wù)甚至無(wú)法發(fā)揮其獨(dú)立咨詢的良好效果，或者與項(xiàng)目總體實(shí)施目標(biāo)產(chǎn)生偏離。偏離趨勢(shì)的加劇還很可能進(jìn)一步導(dǎo)致實(shí)施過程的系統(tǒng)性與完整性降低，甚至對(duì)項(xiàng)目總體策劃或頂層部署構(gòu)成威脅。過度強(qiáng)調(diào)或夸大某一具體咨詢業(yè)務(wù)的作用會(huì)使項(xiàng)目總體管理失去平衡。例如，實(shí)踐中，當(dāng)以造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)牽頭時(shí)，可能導(dǎo)致其他咨詢業(yè)務(wù)以造價(jià)控制為導(dǎo)向而被削弱自身咨詢能力，從而形成項(xiàng)目以造價(jià)目標(biāo)代替總體實(shí)施目標(biāo)的偏離結(jié)果。

四、基于項(xiàng)目管理構(gòu)建全過程工程咨詢業(yè)務(wù)體系

1．“項(xiàng)目管理+N”服務(wù)模式的含義。鑒于上述分析，相比其他業(yè)務(wù)牽頭，以項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)為引領(lǐng)的全過程工程咨詢業(yè)務(wù)體系是更加科學(xué)的。筆者認(rèn)為，業(yè)內(nèi)可嘗試推廣實(shí)施“項(xiàng)目管理+N”服務(wù)模式。其中“N”是指非項(xiàng)目管理類咨詢業(yè)務(wù)，“項(xiàng)目管理+N”是指項(xiàng)目管理牽頭與其他某類業(yè)務(wù)通過融合實(shí)現(xiàn)綜合管理咨詢服務(wù)。顯然，項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的引領(lǐng)有效突破了非項(xiàng)目管理類業(yè)務(wù)牽頭融合的局限，充分發(fā)揮了其管理站位與業(yè)主視角所帶來的效應(yīng)與作用。各類業(yè)務(wù)在融合中實(shí)現(xiàn)了協(xié)同、優(yōu)化與統(tǒng)籌，銜接脈絡(luò)被打通，咨詢合力效果得以顯現(xiàn)，形成了完整的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)體系?；蛘哒f，全過程工程咨詢業(yè)務(wù)體系就是“項(xiàng)目管理+N”服務(wù)模式下所形成的完整的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)序列。

2．“項(xiàng)目管理+N”模式的局限性。同樣的，項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)牽頭與其它業(yè)務(wù)融合后將形成咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)的利益共同體。但由于非管理類業(yè)務(wù)與項(xiàng)目管理相比，其相對(duì)業(yè)主視角而言并非處于同一實(shí)施層級(jí)，為此，項(xiàng)目管理針對(duì)其它業(yè)務(wù)的監(jiān)管規(guī)避則成為主要問題?；?ldquo;項(xiàng)目管理+N”服務(wù)模式融合后的共同體角色相對(duì)于獨(dú)立項(xiàng)目管理角色則存在局限。當(dāng)強(qiáng)調(diào)全局視角對(duì)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌集成作用時(shí)，這一模式則顯現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，而當(dāng)對(duì)被融合業(yè)務(wù)實(shí)施監(jiān)管時(shí)，這一模式則呈現(xiàn)出劣勢(shì)。筆者認(rèn)為，這是全過程工程咨詢業(yè)務(wù)發(fā)展所面臨的核心問題，值得業(yè)界高度重視。

3．“項(xiàng)目管理+N”模式的統(tǒng)一與對(duì)立。基于上述局限，在“項(xiàng)目管理+N”模式下，原項(xiàng)目管理方成為全過程工程咨詢業(yè)務(wù)牽頭人。從業(yè)主視角，業(yè)主將包括管理在內(nèi)各咨詢服務(wù)打包委托給“項(xiàng)目管理+N”服務(wù)主體，業(yè)主對(duì)服務(wù)主體釋放了自行管理的權(quán)限，項(xiàng)目管理與被融合的其他業(yè)務(wù)形成“管理+咨詢”業(yè)務(wù)的統(tǒng)一整體。相比獨(dú)立咨詢，這種委托方式強(qiáng)調(diào)了基于項(xiàng)目管理服務(wù)的集成，強(qiáng)化了服務(wù)主體責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。從服務(wù)主體視角，其內(nèi)部業(yè)務(wù)具有“管理+咨詢”的性質(zhì)，進(jìn)而將呈現(xiàn)出內(nèi)部管控與組織實(shí)施間的對(duì)立情形，從而對(duì)服務(wù)主體內(nèi)部業(yè)務(wù)管控構(gòu)成挑戰(zhàn)。筆者認(rèn)為，但這卻恰恰應(yīng)成為服務(wù)主體業(yè)務(wù)管控改革的動(dòng)力和出發(fā)點(diǎn)，也只有通過改革才能消除內(nèi)部對(duì)立矛盾及內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。

4．面向與業(yè)主聯(lián)合管理的解決方案。鑒于“項(xiàng)目管理+N”模式的局限，筆者提出“與業(yè)主方聯(lián)合管理”解決方案。業(yè)主方雖將項(xiàng)目管理工作對(duì)外委托，但其并不能擺脫其實(shí)施主體責(zé)任和義務(wù)，更不應(yīng)項(xiàng)目管理委托的程度而對(duì)其自身責(zé)任有任何削減。所謂“與業(yè)主方聯(lián)合管理”是指在“項(xiàng)目管理+N”模式下，服務(wù)主體堅(jiān)持業(yè)主方本位視角，維護(hù)業(yè)主方利益訴求，并在此基礎(chǔ)上，將其所實(shí)施的項(xiàng)目管理工作與業(yè)主方密切協(xié)同的過程。業(yè)主方針對(duì)其利益訴求強(qiáng)化對(duì)管理方監(jiān)督與協(xié)調(diào)，保持相互間信息對(duì)稱一致。在實(shí)踐中，服務(wù)主體內(nèi)部有必要形成管理和咨詢服務(wù)兩類團(tuán)隊(duì)，其中，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)與業(yè)主方聯(lián)合辦公并密切協(xié)同，實(shí)現(xiàn)對(duì)服務(wù)主體內(nèi)部咨詢服務(wù)類團(tuán)隊(duì)的有效監(jiān)管。

五、對(duì)全過程工程咨詢發(fā)展若干建議

1．積極拓展項(xiàng)目管理的伴隨服務(wù)。在“項(xiàng)目管理+N”模式下，項(xiàng)目管理與其他咨詢業(yè)務(wù)融合并非簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)的疊加，融合協(xié)同過程需以兼顧各類咨詢服務(wù)利益為基礎(chǔ)，各類業(yè)務(wù)按照項(xiàng)目總體策劃與部署，在總體實(shí)施目標(biāo)與要求下集成。融合中，獨(dú)立咨詢服務(wù)主體不可避免將進(jìn)一步拓展、延伸業(yè)務(wù)空間，重點(diǎn)開發(fā)以項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)為中心的伴隨服務(wù)。實(shí)踐中，某些以項(xiàng)目管理為主營(yíng)業(yè)務(wù)的咨詢企業(yè)已圍繞設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工總承包管理業(yè)務(wù)提出了以管理為中心的伴隨服務(wù)要求，為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定了基礎(chǔ)、開創(chuàng)了條件。

2．加快實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的融合過程。全過程工程咨詢各具體業(yè)務(wù)間存在著廣泛而必然的聯(lián)系。對(duì)于互補(bǔ)性強(qiáng)的業(yè)務(wù)則應(yīng)率先加快融合，平行業(yè)務(wù)間的“合并”優(yōu)化的過程必不可少，這直接體現(xiàn)在項(xiàng)目合約規(guī)劃工作的實(shí)施過程中。這一融合是將全過程工程咨詢業(yè)務(wù)強(qiáng)化業(yè)務(wù)關(guān)系及對(duì)于促進(jìn)互補(bǔ)組合的優(yōu)勢(shì)有效發(fā)揮出來。需指出，融合后新咨詢業(yè)務(wù)將進(jìn)一步參與“項(xiàng)目管理+N”的融合，從而使其在集成中發(fā)揮更大作用，但需避免出現(xiàn)局部導(dǎo)向或與項(xiàng)目整體目標(biāo)效果偏離。

3．強(qiáng)化前期投資、設(shè)計(jì)咨詢引領(lǐng)作用。建設(shè)項(xiàng)目前期投資咨詢、方案論證及設(shè)計(jì)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的影響是巨大的。在“項(xiàng)目管理+N”模式下，項(xiàng)目管理方應(yīng)首要強(qiáng)化項(xiàng)目管理與實(shí)施總體策劃過程，加強(qiáng)前期咨詢引領(lǐng)作用，增強(qiáng)與其他咨詢業(yè)務(wù)如監(jiān)理等與前期咨詢的關(guān)聯(lián)，從而避免脫節(jié)。強(qiáng)化投資、設(shè)計(jì)咨詢引領(lǐng)作用就是要強(qiáng)化針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)和具體問題組織實(shí)施前期咨詢，重點(diǎn)是將項(xiàng)目施工等后期實(shí)施階段問題前置到投資與設(shè)計(jì)等前期咨詢服務(wù)過程中來，這一過程的實(shí)現(xiàn)同樣離不開項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的牽頭統(tǒng)籌。

4．鼓勵(lì)施工總承包方組織開展深化設(shè)計(jì)。將設(shè)計(jì)工作實(shí)施步驟、工作深度及階段性工作重點(diǎn)與施工過程有效結(jié)合，進(jìn)一步強(qiáng)化兩業(yè)務(wù)融合，這是正視兩者關(guān)聯(lián)性重要舉措。同時(shí)大力推行設(shè)計(jì)總承包模式，強(qiáng)化設(shè)計(jì)咨詢主體責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)主體積極性及與施工總承包單位深化設(shè)計(jì)的協(xié)同潛能。此外，還應(yīng)進(jìn)一步研究基于施工總承包與總設(shè)計(jì)人聯(lián)合承擔(dān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)實(shí)施與施工組織的機(jī)制及詳細(xì)方案。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也依賴于兩者共同與項(xiàng)目管理方的協(xié)同。

5．強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)施總體策劃及內(nèi)控機(jī)制。為使得“項(xiàng)目管理+N”模式順利運(yùn)行，調(diào)和服務(wù)主體內(nèi)部管理關(guān)系矛盾，應(yīng)強(qiáng)化這一模式在全過程工程咨詢實(shí)施條件下項(xiàng)目總體策劃的過程，尤其對(duì)于各參建方責(zé)、權(quán)、利的界定，全面規(guī)制形成項(xiàng)目管理各項(xiàng)制度、項(xiàng)目整體協(xié)調(diào)推進(jìn)機(jī)制以及具有矛盾功能的組織構(gòu)架，細(xì)化內(nèi)部管控與評(píng)價(jià)工作方案，明確業(yè)主方管理利益與訴求，明確與服務(wù)主體及業(yè)主方具體合作細(xì)節(jié)等?？傮w策劃的實(shí)現(xiàn)是項(xiàng)目順利實(shí)施的重要前提和保障。

六、結(jié)束語(yǔ)

反觀當(dāng)前工程建設(shè)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，全過程工程咨詢業(yè)務(wù)體系構(gòu)建任重道遠(yuǎn)。建議相關(guān)行政主管部門加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)市場(chǎng)的培育力度，鼓勵(lì)并引導(dǎo)項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)操作規(guī)范化，為其在工程建設(shè)領(lǐng)域發(fā)揮更大作用創(chuàng)造條件。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)鼓勵(lì)項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)向其他業(yè)務(wù)拓展融合，最終形成“項(xiàng)目管理+N”全過程工程咨詢業(yè)務(wù)服務(wù)體系。此外，結(jié)合行業(yè)改革契機(jī)，進(jìn)一步完善上層法律政策規(guī)制，確保全過程工程咨詢行業(yè)向著科學(xué)化方向邁進(jìn)。