本文重點介紹了招標采購工作在項目不同階段的作用，管理體系及流程中所處的位置，風險的全面管控的辦法等內容，提出了基于弱矩陣管理下的招標采購管理工作的基本思路和要求，表明招標采購是具備全面性、專業(yè)性、管理性、時效性的，影響建設項目成敗，體現(xiàn)工程管理、工程成本管理水平的核心工作。

隨著建筑市場越來越規(guī)范，安全、質量、環(huán)境等各方面的管理體系也越來越健全。與此同時，市場的競爭日益激烈，如何在確保安全、質量、環(huán)境等達標的基礎上有效控制造價/成本，成為投資人、EPC方需要直面的重要課題。筆者認為，真正使投資生成建筑產品的關鍵環(huán)節(jié)是招標采購工作，這項工作貫穿項目始終，是項目管理的重要組成部分。下面，筆者就圍繞招標采購管理在工程項目造價管理方面的思路與做法加以闡述。

一、建設項目造價管理的重要意義

建設項目的造價控制是貫穿項目全過程的工作，目的是降低成本、增加收益。

項目建設的主要過程為：項目建議書→項目可行性研究→項目立項→初步設計→施工圖設計→招標采購→合同簽訂→合同履行→項目完工→商業(yè)運營。

在此過程中，造價控制對應的是：項目估算→項目概算→施工圖預算→招標采購→確定合同價→履約過程中的簽證變更索賠→合同結算→項目決算→投資轉固定資產→商業(yè)運營。

所以說，項目造價(成本)控制是貫穿項目執(zhí)行全過程的重要管理部分。在造價控制過程中，真正把項目落到實處(項目啟動)往往從合同簽訂時就已開始。項目產品也可以理解為一個合同集群，通過單體合同范圍的工作聚集，形成建筑產品。成本是由一個個合同價疊加而成，通過合同的集群管理，可有效控制風險、降低成本。

招標采購工作是合同簽訂的前置條件，項目造價控制、風險控制是極其重要的環(huán)節(jié)。

從投資人的角度來講，在決策完成后，資金投入的主要部分是從合同簽訂后開始，而項目的工程本體投資是投資的最大部分，其對于投資人的財務管理具有重要意義。

從EPC方的角度講，造價管理在投標中標前就已開始，并貫穿整個公司運營的全過程，體現(xiàn)了EPC方的管理水平。

在項目立項完成后，應立即著手的工作就是以項目組織進度、專業(yè)劃分結合現(xiàn)場情況為基礎劃分工作包(標段，也就是后續(xù)的合同范圍)，這是項目管理的重要環(huán)節(jié)，也是招標采購的核心工作，要形成最合理的方案。項目的構成是一個個的合同，通過合同范圍內的工作聚集，方可形成建筑實體。構成最終建筑產品的每個工作包之間，既相互聯(lián)系，又界限清晰，這樣才能使后續(xù)的工作權責清晰、組織有序、執(zhí)行可靠。

綜上所述，管理成本、控制風險是有效盈利的基礎，而招標采購作為合同簽訂、資金投入的前置條件，對于項目具有重大的意義。

二、招標采購在項目造價管理上的基本思路和做法

1.做好招標采購，有利于項目造價全過程管理

項目早期，項目建議書、可行性研究報告編制單位的選擇要通過招標采購工作方可開始。招標采購工作完成后，作為合同簽訂方，各類報告首先要交付給招標采購部門，然后再分發(fā)管理并存檔。合同有合同價，可研報告里有項目估算資料，這是早期的成本分析、成本管理與審查的重要依據(jù)。

進入項目現(xiàn)場實施期后，招標采購部門要編制招標采購計劃，該計劃中要有招標采購的開始時間、完成時間、合同簽訂時間，甚至完工時間，并且要與項目的整體組織進度相適應，以保證工作的一慣性，而后的合同簽訂、履行(簽證、變更、索賠)，也均要和項目現(xiàn)場有效結合。

項目后期，招標采購部門要負責單體合同的結算、預算的收口，配合項目的決算、投資轉固定資產等工作，以保證項目的有效管理。

綜上所述，招標采購是一項貫穿項目造價管理全過程的工作，招標采購只有做到規(guī)范、科學、高效，才能有效保障項目的成功。

2.注重全面性和時效性，有利于管理決策

在建設項目中，開發(fā)部門有開發(fā)資料，工程管理部門有工程管理資料，技術部門有技術資料，質量安全環(huán)境部門有質量安全環(huán)境資料，但這些資料往往是相對獨立的，僅掌握某一方面的資料，通常很難了解項目的整體情況，不利于進行管理決策。實踐中，這些資料大部分要匯總到招標采購部門，以進行招標文件、合同等的編制。合同簽訂后，在項目實施過程中的簽證、變更、索賠、結算、決算、投資轉固定資產等各個時期，要隨時更新這些資料，以體現(xiàn)資料的時效性。所以，招標采購工作也是一個匯總了大量全面、最新信息的平臺，通過這個平臺，相關方能夠隨時掌握項目的情況，為管理決策部門提供科學決策依據(jù)。

3.強調專業(yè)性，有利于規(guī)避風險、降低成本

每一個標段(合同范圍)劃分后，都會通過招標采購選定施工單位及設備供應商。由于沒有任何兩個項目是完全相同的，所以每個項目開工后，都必須要根據(jù)現(xiàn)場情況、專業(yè)情況、施工單位及設備供貨商情況，進行細致認真的專業(yè)性分析，得出最合適的施工方案。在合同履行的過程中，要隨時關注簽證、變更、索賠等工作，這些都是可能導致項目成本失控的風險因素。這些環(huán)節(jié)均凸顯了招標采購部門的專業(yè)性和重要性，只有做到了專業(yè)，才能有效規(guī)避風險，并進一步降低成本。

(1)對供應商進行科學管理，降低不良供應商風險

一次招標采購工作的排序，并不能充分體現(xiàn)各個供應商的能力水平，且排序只是階段性工作的結果，現(xiàn)實隨時都在發(fā)生變化。供應商作為投資人的合作伙伴，體量規(guī)模、技術實力等固然重要，但是全面如實了解供應商的綜合實力，以及注重供應商和項目的匹配性往往更加重要。由于目前我國還暫未建立起完善的企業(yè)信用評價體系，所以招標與采購單位必須要建立自身的供應商動態(tài)管理體系，并且要加強維護升級，及時動態(tài)更新，以更好地掌握供應商的信譽、服務、質量、在建項目的履約情況、訴訟、財務等狀況，同時要對供應商和施工單位曾經(jīng)和正在提供的產品和服務進行長期持續(xù)性跟蹤。只有做到這些，才能在招標采購工作中對供應商作出正確、客觀的評估，進而為項目尋找到最合適的合作伙伴，降低低素質投標人中標后以項目成敗作為籌碼增加項目費用的風險。

(2)有效規(guī)避低于成本價中標的風險

合理低價中標有利于降低投資人投資成本，促進投標人管理能力、創(chuàng)新能力及技術水平的提升，但是不合理的低價(低于成本價)中標，卻有可能引發(fā)建筑工程質量安全等一系列問題，嚴重的還可能導致項目失敗。因此，如何通過招標采購工作妥善解決這類問題，對企業(yè)來說具有重要意義。

業(yè)界對于最低價中標持有不同意見，爭議的核心是如何判定一份低價報價是否為惡意報價。實踐中，造成低價的原因往往有很多種，有可能是投標人工作疏忽，也可能是投標人惡意所為，還有可能是投標人采用了科學的管理、先進的工藝、革新的技術等，而“不低于成本價”中的“成本”往往是市場的平均先進水平，如果拒絕了最低價，那么就可能拒絕了生產工藝的優(yōu)化和創(chuàng)新。所以，這項工作的核心是判斷價格的合理性。

如何做出最有利于企業(yè)的判斷，在筆者看來，招標采購部門需要通過合格的招標采購工作解決五方面的問題：一是避免由于投標人錯項、漏項、匯總統(tǒng)計錯誤造成低價中標導致的風險;二是避免投標人未全面響應招標文件要求導致的低價中標風險;三是避免投標人低于成本價投標導致的低價中標風險;四是加強澄清工作，盡量避免由于采用了先進的管理和施工工藝產生的合理低價而不能中標;五是減少項目執(zhí)行過程中由于簽證、變更、索賠導致的成本增加風險。

要解決這些問題，需要招標采購部門具備較高的專業(yè)能力和協(xié)調、組織、分析能力，只有具備這些能力，才能有效規(guī)避低于成本價中標的風險，通過項目創(chuàng)造價值。

(3)切實做好合同的簽訂與管理

實踐中，由招標采購部門負責合同商務部門的履行往往是最合適的，因為其從項目的前期開始就已經(jīng)介入相關工作，了解單項工程、單位工程、分部工程甚至分項工程的情況，了解工作包劃分的情況及思路，了解招標過程中發(fā)生的各種評比的內容及優(yōu)劣，以及各種澄清和回復，其對于項目實施期的工作開展往往更具備優(yōu)勢，更有系統(tǒng)性，能夠有效避免成本超支風險。

要真正做好這些工作，需要招標采購人員熟悉現(xiàn)場，了解技術，懂得成本，掌握《合同法》《公司法》及相關法律法規(guī)，并能將這些知識和經(jīng)驗綜合起來，做到融會貫通，學以致用，才算得上是具備動態(tài)管理項目成本和風險的能力。

招標采購絕不只是拿到技術資料后簡單編制一份招標文件發(fā)出去就行，而是要求工作人員首先要在腦海中清晰掌握整個項目的關鍵流程和重要節(jié)點，熟悉完成招標范圍內的工作的具體內容，同時還要了解項目現(xiàn)場并熟悉專業(yè)方面的知識，如余土外運棄土地點的落實、水電的接入點及水電的計量方式、交叉施工的范圍、時間與空間的分界、物流的管理、材料的保管、安保的管理等，這些都是專業(yè)性很強的工作，要將這些內容放在招標范圍里描述清晰。只有把這些工作都做好了，才能有效地控制各種費用和風險。

4.做好成本管控，有利于預算控制及管理

每一個單項合同發(fā)生的費用，最終都要計入項目成本的管理，分析并計列到項目預算的條目中，如工程的建安工程費、設備及工器具費、管理費、預備費、生產準備費等。在項目早期，就應該有意識地規(guī)劃項目的預算工作。在不同的項目階段，預算的管理工作要逐步進行細化，并分項落實，每一個預算條目都應實現(xiàn)動態(tài)管理，隨時更新，快速糾偏。管理要遵從PDCA管理原則，以有效地控制成本。

5.做好數(shù)據(jù)管理，有利于財務工作高效推進

財務部門作為公司財務管理的收口部門，所有數(shù)據(jù)的來源必須有理有據(jù)，所有憑證必須齊備，這些數(shù)據(jù)和資料大部分來自招標采購部門，也就是說，招標采購管理工作為財務管理工作做了很多前置工作并提供了大量的管理依據(jù)，使財務工作能有效進行。

(1)項目前期可研階段

在項目前期的可行性研究階段，招標采購部門在進行成本分析后會形成項目估算，結合可行性研究單位出具的估算及相關財務數(shù)據(jù)，形成成套資料匯總到財務部門，財務部門會根據(jù)這些數(shù)據(jù)核算投資回收期、收益率等一系列財務數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)，既是招標采購和財務兩個共同管控費用的部門隨后工作開展的基礎，也是彼此日常溝通的橋梁，對于整個項目的成本管理工作具有積極意義。

(2)項目前期規(guī)劃階段

在項目前期制定估算后，招標采購部門會制訂項目資金初步計劃，財務部門據(jù)此進行融資的規(guī)劃等工作。

(3)項目實施階段

在項目的實施過程中，招標采購部門會把具備時效性的數(shù)據(jù)與財務同步共享，并編制季度、月度的資金計劃，便于財務安排資金使用，從而有效降低資金的短缺和冗余。

(4)項目后期決算階段

在項目后期，招標采購部門會進行結算工作的管理和審計，并將結算報送給財務部門，由財務部門進行項目決算和投資轉固定資產工作。在此過程中，招標采購部門也要予以全過程配合。

可以這樣說，財務部門和招標采購部門既要共同管理項目的費用，也要互相配合，互相完善，兩個部門的高效協(xié)同對于項目的順利實施具有重要作用，對于公司組織機構的科學運行也有著積極意義。

6.做好工作協(xié)同，有利于項目順利實施

進度的延遲必然影響項目的造價和成本，故從成本控制角度來說，有效控制工期，通常具有重要意義。對于投資人來說，項目晚投產一天，就會晚一天盈利;對于EPC方來講，項目進度不符合要求，會直接影響合同價款。項目的現(xiàn)場進度和招標采購、合同工作息息相關，應同步推進，要以項目的組織進度工作為大綱，可以采用工程部門和招標采購部門同步管理的模式，穿插進行，如果某一個時點，招標采購部門應該進行的工作(如招標、合同、節(jié)點收付款、結算等)沒有完成，那么招標采購人員就會在預定時間點之前主動找尋原因，快速反饋上報，推動工程進度。這樣做，可在一定程度上避免項目現(xiàn)場工作可能出現(xiàn)的延期問題，從而推進整個項目的順利開展。

三、結論

當前，國內建筑市場正日益規(guī)范，國家行政管理監(jiān)督體系也愈加完善，安全、質量、環(huán)境等管理規(guī)范更加細化嚴格，想要繞過安全、質量、環(huán)境等方面監(jiān)管實現(xiàn)成本的降低已經(jīng)沒有出路。企業(yè)想要進一步降低成本、提高收益，在激烈的市場競爭中贏得先機，就要在管理上下真功夫，不斷改革創(chuàng)新，加強理論聯(lián)系實際，提高綜合能力，而招標采購工作基于自身的特性以及在工程咨詢服務中的重要地位，已經(jīng)成了項目管理的重中之重，因此，必須要站在高質量發(fā)展和全過程工程咨詢的高度，不斷發(fā)揮招標采購的作用，提高其能力，為項目的順利實施和成功盈利打下堅實的基礎。